Come dare feedback alle persone del tuo team

da | Ago 7, 2017 | 0 commenti

In questo post ti parlerò di come dare feedback alle persone che lavorano sui progetti da te gestiti.

Si proprio lui, il feedback, questo termine spesso abusato e utilizzato in modo distorto in ambito professionale.

E’ un argomento di grande interesse – assolutamente trasversale – e, com’è giusto che sia, se ne parla un po’ ovunque.

Ma quanti sono veramente in grado di dare feedback in modo corretto?

Sinceramente non saprei quantificare.

Ma quello che posso dirti è che in più di quindici anni di esperienza ho visto all’opera tantissimi “cazziatori seriali” e pochissimi veri leader in grado di dare feedback in modo oggettivo e costruttivo.

Quindi ti consiglio di investire cinque minuti del tuo tempo per leggere questo post fino alla fine. Sarò molto concreto e ti dirò perché, come e quando dare feedback alle persone del tuo team.

Ti assicuro non te ne pentirai.

 


Il significato della parola feedback

Poniamo le basi per un’analisi efficace e partiamo dalla seguente domanda: qual è il significato della parola feedback?

Ti riporto la definizione secondo Treccani:

Nel linguaggio tecnico e scientifico, termine equivalente all’italiano retroazione, che designa il processo per cui l’effetto risultante dall’azione di un sistema si riflette sul sistema stesso per variarne o correggerne opportunamente il funzionamento: feedback positivo o negativo, secondo che si abbia, come risultato finale, l’intensificazione oppure l’attenuazione dell’effetto (feedback, Treccani).

Fantastica.

Ma noi qui parliamo di persone – probabilmente uno dei sistemi più complessi presenti nell’intero universo – e spesso non basta “variare” o “correggere” i comportamenti per ottenere una performance migliore.

Come ben sai, il project manager deve essere soprattutto un leader.  E per un leader dare feedback in modo appropriato è uno dei compiti più difficili.


Cosa dicono gli esperti?

Secondo Mary Shapiro, docente di comportamento organizzativo al Simmons College di Boston e autrice del libro HBR Guide to Leading Teams, dare feedback non è solo responsabilità del leader.

Il motivo?

Secondo Shapiro il problema è che semplicemente “non puoi essere l’unico ad osservare tutto ciò che accade”, inoltre se tu fossi l’unico ad elogiare o criticare le dinamiche di gruppo ne soffrirebbero.

In sostanza, se vuoi che le persone del tuo team crescano e siano pronte ad assumersi delle responsabilità, devi dare a tutti la possibilità di dare feedback.

Questo è anche il pensiero dello psicologo Roger Schwarz, psicologo organizzatore e autore del libro Smart Leaders, Smarter Teams.

Secondo Schwarz “la responsabilità deve essere condivisa all’interno del team e ci devono essere delle aspettative”.

Quindi, in soldoni, gli esperti ci dicono che è importante instaurare un clima costruttivo dove tutti sono pronti a prendersi un pezzetto di responsabilità sul progetto. A seconda delle responsabilità si creano delle aspettative ed ogni aspettativa è soggetta a feedback.

In termini generali sono favorevole a questo tipo di approccio, ma – come spesso accade – bisogna andarci con grande cautela perché ogni progetto è “unico”.

La domanda che a questo punto potresti pormi è la seguente:

Ok, concordo che ogni progetto è unico, anche perché di volta in volta è unica la combinazione di persone e problematiche da gestire. Ma esistono delle regole generali da seguire per poter gestire al meglio i feedback?

La risposta è SI.

Io di seguito te ne riporto ben sette.

 


Le sette regole per gestire efficacemente i feedback

REGOLA NR. 1: FISSA SUBITO LE ASPETTATIVE

Una squadra lavora bene se tutti i suoi membri operano con la stessa mentalità e se sono chiari, fin dal primo giorno, obiettivi e regole di ingaggio.

Al kick-off un responsabile di progetto deve, pertanto, stabilire come il team dovrà lavorare e deve fissare le attese reciproche.

E’ importante, inoltre, condividere – fin da subito ed in modo esplicito – un “modus operandi”.

Ti faccio un esempio.

Stabilire che se il responsabile di un’attività capisce che non sarà in grado di rispettare una data scadenza dovrà inviare una mail al team almeno 24 ore prima.

Una regola semplice, ma è chiaro che se qualcuno non la rispetta dovrà attendersi un feedback dal team e dal suo leader.

REGOLA NR. 2: STABILISCI IL CALENDARIO DEGLI INCONTRI  

Comunica al team che, durante lo svolgimento delle attività di progetto, ci saranno momenti formali di incontro (check-in meeting) per verificare le performance di gruppo e individuali.

Fissa la regolarità dei check-in meeting (settimanali, mensili, trimestrali, ecc.) a seconda delle caratteristiche del progetto.

REGOLA NR. 3: MODERA GLI INCONTRI  

Dare e ricevere feedback non è semplice. I primi meeting saranno difficili da gestire.

Ti ricordo che l’evoluzione dei gruppi di lavoro segue dinamiche che sono state oggetto di svariati studi. Qualche utile spunto per approfondire lo trovi nel mio post Le fasi di sviluppo del team di progetto.

Durante i primi check-in meeting il tuo compito deve essere quello di moderare e porre le domande giuste affinché tutti comprendano cosa veramente è importante (per il progetto, per il cliente, ecc.).

Ricorda che come leader sei tu ad impostare la linea di condotta.I

Il modo in cui analizzerai quello che è stato fatto e i feedback che darai durante i primi incontri (sia al gruppo che ai singoli) saranno di riferimento per l’intero progetto.

Non puoi permetterti di sbagliare.REGOLA NR. 4: SII CHIARO E DIRETTO

Partiamo dal presupposto: il mantra del manager riguardo ai feedback è apprezzamenti in pubblico, critiche in privato

A nessuno fa piacere ricevere critiche riguardo al proprio operato, in particolare quando si è in presenza di terzi.

Tuttavia, il tuo obiettivo da leader non è piacere a tutti e ad ogni costo. Tu devi ottenere il massimo dalle tue persone e fare in modo che per loro il lavoro diventi un’esperienza edificante.

Per tale ragione devi essere molto chiaro e diretto, in particolare quando le cose non vanno per il verso giusto.

Questo non vuol dire che devi praticare la fastidiosa prassi della caccia alle streghe, alla ricerca del “colpevole” di turno.

Devi invece analizzare i problemi con tutto il team e chiedere loro:

Come potevamo evitarlo?

Come possiamo organizzarci per fare in modo che non accada più in futuro?

Cosa abbiamo appreso da questa lezione?

Sono loro che devono fornirti le soluzioni in modo partecipato.

Fatto questo puoi mettere a disposizione del gruppo tutta la tua esperienza e chiedere loro:

Come posso aiutarvi?

REGOLA NR. 5: NON STRUMENTALIZZARE

Non basta analizzare i problemi in gruppo. In caso sia stato commesso un errore, un feedback alla singola persona va dato con grande chiarezza e oggettività.

Questo è un momento molto delicato.

Devi essere oggettivo, analizzare i fatti (parte tecnica) e alla fine tracciare una linea che va nella direzione del miglioramento della persona (parte motivazionale). Questo va fatto nei suoi interessi e negli interessi del progetto.

Mai strumentalizzare. Gli episodi vanno analizzati, circostanziati e poi si va tutti avanti nell’interesse comune.

Se pensi che una persona non sia necessaria al progetto non devi attendere che commetta un errore per staccarla dal team, anche perché se così fosse vorrebbe dire che il tuo “peso” e la tua leadership all’interno dell’organizzazione è molto limitata.

REGOLA NR. 6: NON ATTENDERE

La critica deve essere sempre costruttiva e, per essere efficace, va fatta a poca distanza dai fatti.

Per i feedback il TIMING è fondamentale.

Conosco una persona, validissimo professionista che lavora in un’azienda di grandi dimensioni con sedi anche all’estero, che tempo fa ricevette una lettere di richiamo formale (lettera consegnata a mano) a sei mesi da un episodio che gli fu contestato.

Prova ad immedesimarti.

Tu commetti un errore, ad esempio in una fredda giornata di Gennaio, e ne parli solo vagamente con il suo “capo”. Passano sei mesi durante i quali segui diverse attività ed ottieni anche buoni risultati. Poi in un bel giorno di Giugno, quando ormai avevi rimosso quell’episodio dalla mente, ti chiama il Responsabile delle Risorse Umane e ti consegna una bella lettera di richiamo.

Tu come la vedi? Ti pare questo il modo ti dare un feedback costruttivo? Credi sia stata fatta una buona scelta in termini di timing? Senti puzza di strumentalizzazione?

Qualsiasi commento credo sia superfluo.

REGOLA NR. 7: ALLA FINE FAI SEMPRE UN DEBRIEF

Alla fine del progetto o quando sei in procinto di rinnovare la composizione della squadra con uscite e ingressi (cambio fase e/o cambio attività), pianifica un ultimo incontro (check-in meeting) per analizzare e condividere con il team cosa ha funzionato e cosa invece andrà fatto diversamente la prossima volta.

Questo è un momento importante perché congela la prestazione di gruppo e dei singoli sul progetto.

Il debrief va fatto al gruppo e, se necessario, ai singoli membri.

L’obiettivo è fare in modo che ciascuno riceva un ultimo e definitivo feedback riguardo al suo operato sul progetto/fase/attività.

 


In conclusione

Dare feedback è complicato ed è impensabile, specie sui progetti di grandi dimensioni, che tu possa seguire attentamente l’operato di tutti i membri del team.

Quindi, oltre ad essere in grado di dare feedback in modo oggettivo e professionale, devi essere anche in grado di operare affinché nel gruppo maturi una certa cultura orientata al feedback costruttivo.

Questo vuol dire che ciascuno deve essere responsabile di un pezzetto del progetto e questa responsabilità deve essere chiara a tutti. Di conseguenza, in modo altrettanto chiaro, si fissano le aspettative in base alle quali ciascuno deve essere pronto a ricevere e dare feedback.

E’ complicato, ma non impossibile da fare.

In ogni caso, un buon punto di partenza è applicare le sette regole che ti ho esposto.

That’s all folks!

About Francesco Liguori
Francesco Liguori, professionista con esperienza pluriennale nella gestione di progetti complessi ed in possesso di diverse credenziali nell'ambito del project management, del service design e sicurezza delle informazioni (PMP®, PRINCE2®, SCRUM®, ITIL®, ISO/IEC 27001), ha fondato nel 2015 PM facile. Ha curato la progettazione dei corsi di preparazione agli esami di certificazione PMP®, CAPM® e PMI-ACP®. E' inoltre CEO della BE Innovazione (www.beinnovazione.com), start-up innovativa che migliora il posizionamento competitivo delle aziende clienti con progetti di trasformazione digitale.

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