In questo articolo discutiamo delle varie strutture organizzative aziendali possibili, evidenziandone le caratteristiche, i vantaggi e l’opportunità di implementarle.

Alla descrizione delle strutture integriamo le osservazioni di Clark e Wheelwright. Ciò consentirà di ragionare su come massimizzare la produttività dei professionisti che lavorano con noi.

Cominciamo con il vedere brevemente le strutture organizzative e caratterizzarle in funzione del flusso di lavoro.

Struttura Organizzativa Funzionale

Le strutture organizzative funzionali sono adottate in aziende dove il personale svolge un lavoro ben definito. E’ una struttura classica, gerarchica. Per spiegare il lavoro dei dipendenti si fa riferimento spesso ad un mansionario. Ciò evidenzia che il flusso del lavoro è standard e spesso ripetitivo. La figura del Project Manager non è prevista.

Alcune caratteristiche di questa tipologia di struttura sono:

• Attività definite all’interno della stessa area
• Efficienti nell’area
• Specializzate nell’area
• Ognuno lavora nella propria area aziendale
• Una possibile variazione è uno spostamento del personale da un’area aziendale ad un’altra

In questa tipologia di struttura non c’è molto spazio per migliorare il throughput. Miglioramenti possono essere ottenuti spostando di area le persone. Tuttavia le attività sono standard e definite.

Vediamo invece cosa accade con le strutture organizzative a matrice.

Struttura Organizzativa a matrice debole

In questa struttura, si inizia a considerare la figura di un coordinatore che lavora in modo trasversale alle aree funzionali. Tale coordinatore non ha potere negoziale nei confronti dei manager funzionali, che hanno la responsabilità legata alle funzioni che svolgono e prendono le decisioni finali sulle risorse.

Possiamo immaginare alcune caratteristiche della struttura funzionale a matrice debole:

• Elevata autorità sulle funzioni
• Il personale fa riferimento al responsabile funzionale
• Il project manager è un coordinatore del progetto.
• Le caratteristiche presenti sono maggiormente quelle dell’organizzazione funzionale

In questa struttura, sebbene la decisione finale sulla risorsa è del functional manager che ha evidentemente maggiore potere negoziale, è possibile però fare delle osservazioni sull’ottimizzazione delle risorse. Ad esempio, una domanda che possiamo porci è:

Il lavoro di staff occupa il tempo lavorativo della risorsa al 100 %? Oppure c’è un margine di tempo, più o meno ampio, che può essere dedicato ad esempio ad attività progettuali?

Queste osservazioni prendono spunto su alcune idee di Clark e Wheelwright. In particolare, si pensa che se un individuo dedica il 100% del suo tempo lavorativo ad un singolo task non raggiunge il massimo della sua produttività.

Questo accade perché se l’attività (magari di staff) che deve eseguire ha uno stop, dovuto ad una dipendenza oppure a mancanza di richieste, l’individuo non può continuare a produrre.

D’altro canto, se si dedica a molte attività contemporaneamente perderà molto tempo a cambiare contesto operativo. Si stima che addirittura se esegue 5 task contemporaneamente sprecherà il 60% percento del tempo lavorativo, producendo solo per il restante 40%.

E’ ovviamente un trade off tra singola attività e molte attività.

L’ottimo si raggiunge con 2 task indipendenti, in modo che se è «bloccato» su un task continua con l’altro, raggiungendo l’80% di produttività.

In questo senso l’organizzazione a matrice, presupponendo una visione manageriale al di sopra dei functional manager o dei project manager, può portare ad una ottimizzazione della produttività delle persone che lavorano nell’azienda. Nel caso che stiamo osservando il potere decisionale pende dalla parte del project manager.

Vediamo altri due casi dove le cose cambiano.

Struttura Organizzativa a matrice bilanciata

In questa struttura il Project Manager è un ruolo definito e condiviso. Negozia con il manager funzionale la risorsa necessaria per il progetto. Gli obiettivi del progetto sono condivisi ed accettati all’interno dell’organizzazione.

Una struttura di questo tipo avrà, ad esempio, le seguenti caratteristiche:

• Bilanciamento dell’autorità tra project manager e responsabile funzionale (il pm partecipa alle valutazioni sul personale)
• Negoziazione delle risorse
• Flessibilità
• Condivisione
• Si tende ad un’ottimizzazione delle risorse tra lavoro di staff e progettuale

L’ultimo punto apre alle considerazioni fatte sul miglioramento della produttività. Se c’è un bilanciamento delle autorità tra project manager e responsabile funzionale e se si tende ad una ottimizzazione delle risorse, allora sarà possibile assegnare alla persona un numero di task (tendenzialmente due) in modo da ottimizzarne il throughput.

Per completezza vediamo altre due strutture organizzative: a matrice forte e progettuale.

Struttura Organizzativa a matrice forte

Quando nelle aziende ci imbattiamo in questo tipo di struttura, la prima cosa che osserviamo è la presenza del Project Management Office. I processi di gestione dei progetti tendono ad essere standardizzati. Il potere di negoziazione sulle risorse, questa volta, viene riconosciuto maggiormente al PM che al manager funzionale. Questo può essere un vantaggio, se il Responsabile del PMO ha una visione generale anche dell’azienda e non solo dei progetti della sua struttura.

Proponendo quindi processi di miglioramento della produttività sia interprogettuali che tra staff e progetti.

Si possono osservare, tra le altre, le seguenti caratteristiche:

• Autorità tende verso la figura del Project Manager
• Si tende all’efficienza sul progetto
• Flessibilità
• Standardizzazione dei processi PM (Project Office)
• Area dedicata alla gestione dei progetti

Un’ultima tipologia di struttura che vediamo è quella totalmente a progetti.

Struttura Organizzativa a progetti

La struttura organizzativa si presenta totalmente a progetti. Il Business aziendale è strutturato per progetti. E’ una struttura tipica di una società di consulenza che svolge dei progetti, raggiungendo un risultato unico in un tempo determinato. Il Project Manager è la figura centrale dell’organizzazione.

Qui il compito di ottimizzare il lavoro delle risorse umane è affidato ad una figura che ha una visione generale dell’esecuzione dei singoli progetti e può, interfacciandosi con i project manager, capire dove si possono attivare logiche di multitasking e miglioramento delle performance generali dell’azienda.

In questa struttura tipicamente si osserva che:

• Figura chiave è il project manager
• Il focus dell’organizzazione è il progetto
• Alto livello di flessibilità
• Condivisione delle esperienze (Lessons learned) a disposizione degli asset aziendali (Organizational Process Asset)
• Ottimizzazione delle risorse in funzione dei «carichi di progetto»
• Standard aziendali che tendono all’efficienza progettuale

Sull’ultimo punto, ad esempio, bisognerebbe lavorare nel senso descritto in questo articolo. Gli standard aziendali dovrebbero tendere all’efficienza di tutta l’azienda vista nel suo complesso, per migliorare il ritorno economico dei progetti visti come insieme e non come singola unità.

Nelle varie strutture a matrice e progettuali, adottando questo tipo di gestione inter funzionale e inter progettuale, si ha l’effetto di maturare competenze emergenti tra i membri del team e dei vari staff. La stessa azienda è vista come una interconessione tra componenti interdipendenti (staff e progetti ) che hanno come obiettivo il business.

Alla prossima!