Possiamo affermare con assoluta certezza che l’applicazione dei principi agile nel project management è una pratica sempre più diffusa.

L’agile project management è un approccio flessibile e iterativo alla gestione dei progetti che pone l’accento sul rilascio al cliente di un prodotto di “valore”, obiettivo raggiungibile solo implementando processi di miglioramento continuo e di collaborazione.

La gestione agile dei progetti segue generalmente un approccio iterativo e incrementale, con la consegna del lavoro in piccoli incrementi, chiamati “sprint” o “iterazioni”. L’obiettivo principale del suo uso, sempre più frequente, è la collaborazione del team con gli stakeholder, al fine di identificare i requisiti, attribuire livelli di priorità alle attività e apportare modifiche al piano di progetto (se necessario) per ottenere il massimo valore aggiunto e quindi massimizzare la soddisfazione del cliente.

I vantaggi delle tante pratiche agili, soprattutto nella gestione dei progetti software sono ormai evidenti ed accettate, ma in base alla mia esperienza, l’applicazione dell’approccio agile a progetti medio-grandi, necessita di qualche integrazione con tool o pratiche derivate da approcci classici del project management.

Infatti, nel caso di progetti di medio-grandi dimensioni, che prevedono budget consistenti e durate che si avvicinano o superano gli 8/12 mesi e che quindi richiedono un reporting di progetto costante e puntuale, potrebbe essere necessario integrare i comuni strumenti di controlling previsti dalla metodologia agile, con uno strumento quale l’Earned Value Method (EVM), tipicamente utilizzato per i progetti predittivi.

Senza mettere in dubbio l’efficacia di strumenti quali lo Sprint Backlog, piuttosto che il burndown chart o la Kanban board, quali strumenti usati nei progetti agili, per progetti di una certa dimensione potrebbe essere necessario non solo tracciare i progressi ma anche poter analizzare trend di sviluppo, fare previsioni sull’andamento futuro e soprattutto dover motivare, con argomentazioni non solo qualitative ma soprattutto quantitative. In questo caso l’EVM risulta maggiormente efficace.

L’EVM o Earned Value Management

Il metodo EVM, basandosi sulle misure di progresso del progetto, calcola le metriche di performance che consentono non solo di trarre indicazioni sull’andamento del progetto ma anche (e aggiungerei soprattutto) di prevedere, sulla base di opportune ipotesi, eventuali evoluzioni e conseguenze. Grazie alle analisi quantitative tipiche dell’EVM, espresse mediante calcoli numerici oggettivi, è possibile definire i rischi e mettere in campo azioni volte a recuperare slittamenti sui costi, sui tempi o su entrambi.

Normalmente l’adozione del metodo dell’EVM è subordinata ad un approccio alla conduzione del progetto di tipo “predittivo” e quindi potrebbe sembrare un paradosso applicarlo ai progetti agile.

In realtà, se comprendiamo bene i limiti e le potenzialità dei metodi e degli approcci, così come lo studio per conseguire la certificazione PMP® ci abitua a fare, possiamo proporre una metodologia ibrida che consenta l’uso dell’EVM nei progetti agili.

L’approccio per comprendere questa integrazione sarà analitico: sulla base di una determinata ipotesi, individueremo i punti di forza e di debolezza degli strumenti per poi comprendere come integrare opportunamente l’EMV nei progetti agili, nel rispetto di quello che la teoria e l’esperienza del project management suggeriscono.

Applicare l’EVM nei progetti agili

L’ipotesi di partenza è che stiamo affrontando un progetto di dimensioni medio-grandi, ossia un progetto che richiede attività significative di controllo e reporting.

L’EVM è una tecnica per il controllo di gestione dei progetti che consente ai project manager di monitorare i progressi e le prestazioni rispetto alla pianificazione e al budget. Lo fa confrontando il lavoro effettivamente completato (Earned Value) con il lavoro pianificato (Planned Value) e il costo effettivo sostenuto (Current Value).

I vantaggi principali dell’utilizzo dell’EVM:

• fornisce una misura chiara e oggettiva dei progressi e delle prestazioni del progetto, a patto ovviamente di definire in modo oggettivo e tracciabile l’Earned Value;
• consente l’identificazione precoce dei problemi e dei rischi;
• supporta un migliore processo decisionale da parte dei project manager e degli stakeholder;
• aiuta a identificare e quantificare l’impatto delle modifiche all’ambito, al calendario o al budget.

Tuttavia, l’utilizzo dell’EVM, soprattutto in un contesto agile, presenta alcuni svantaggi.

L’EVM si basa su un calendario e un budget fissi, che potrebbero non essere adatti a progetti agili che invece privilegiano la flessibilità e la reattività. Inoltre l’EVM richiede una suddivisione dettagliata dei pacchetti di lavoro e delle attività, che potrebbe non essere in linea con la pratica agile di dare priorità alle user story e alle voci del backlog. L’EVM può essere complesso e lungo da implementare, il che potrebbe non essere pratico per progetti agili piccoli o meno complessi.

Come superare questi limiti?

Analizziamo le normali fasi di un progetto agile.

Per prima cosa il product owner con l’aiuto del team e con la collaborazione degli stakeholder definirà le user story e le ordinerà, con la priorità opportuna, in un backlog di prodotto.

Ogni singola user story dovrà essere stimata. Occorrerà cioè definire l’impegno necessario a completare ogni elemento del backlog di prodotto e ciò può essere fatto con il metodo del planning poker, esaurientemente descritto in questo articolo.

Trascuriamo in questa sede i dettagli delle attività su descritte, anche se impegnative e per niente scontate e focalizziamo la nostra attenzione sull’implementazione dell’EVM.

Per l’uso dell’EVM nell’agile è prioritaria la definizione di una roadmap di prodotto, con le opportune release intermedie.

Nel caso di un progetto di medie-grandi dimensioni, che contiene centinaia di user story, è necessario e direi anche auspicabile, suddividere il Product Backlog in sprint e release in modo da avere un piano di rilascio delle funzionalità corrispondenti alle varie release, da poter presentare agli stakeholder.

Avendo stimato le singole user story che compongono sprint e release, evidentemente abbiamo una schedulazione che ci consente di definire tempi e stime di impegno delle funzionalità rilasciate. Ovviamente le unità di misura sono gli “story point”, che vengono prodotti dal metodo di stima del planning poker.

Pur nel rispetto dei principi e delle pratiche agile, abbiamo definito le basi per poter applicare al nostro progetto agile, l’EVM.

I valori effettivi saranno gli story point effettivamente lavorati, il valore pianificato sarà rappresentato dagli story point previsti e l’Earned Value (ovviamente espresso sempre in story point) sarà invece rappresentato dalle user story effettivamente rilasciate ed accettate.

Alla fine di ogni sprint o di ogni release, è possibile confrontare i valori effettivi, pianificati e guadagnati per determinare i progressi e le prestazioni del progetto.

Se il valore guadagnato è superiore a quello pianificato, il progetto è in anticipo sulla tabella di marcia. Se il valore guadagnato è inferiore a quello pianificato, il progetto è in ritardo sulla tabella di marcia. Se il costo effettivo è superiore al valore guadagnato, il progetto è fuori budget.

Non dobbiamo trascurare il fatto che il backlog in un progetto agile non è statico, ma varia con un processo chiamato “backlog refinement”, il cui scopo è quello di rivedere e modificare le priorità, le user story ed eventualmente la loro stima. Nonostante questa condizione, il metodo dell’EVM può comunque applicarsi: la condizione essenziale è che si mantenga la suddivisione in sprint e release delle user story.

Ai più attenti potrebbe non sfuggire il fatto che gli story point non sono una misura reale (espressa in giorni/uomo per intenderci) e questo potrebbe rappresentare un ulteriore ostacolo all’applicazione dell’EVM ai progetti agili.

In realtà tale considerazione non riduce l’efficacia del metodo, poiché i calcoli e le previsioni che vengono fuori dalla sua applicazione ai progetti agili, misurano una tendenza e forniscono delle indicazioni che sono comunque di natura quantitativa. Starà poi al product owner e allo scrum master capire come tradurre le misure tendenziali espresse dagli story point in giorni/uomo, utilizzando criteri specifici dei progetti agili.

Oltre all’uso descritto, possono esserci anche altre applicazioni dell’EVM nei progetti agile che permettono di controllare aspetti specifici.

Ad esempio, si potrebbero inserire nei parametri di controllo tipici dell’EVM quali Planned Value, Earned Value e Current Value, metriche agili come la velocity del team, allo scopo di ottenere utili informazioni sui progressi e sulle prestazioni del team di sviluppo.

L’analisi EVM potrebbe inoltre essere utile per adottare un approccio alla pianificazione detto “a ondate” (Rolling Wave planning). In questo caso la pianificazione dettagliata viene effettuata solo per lo sprint o l’iterazione corrente, mentre la pianificazione di livello superiore, guidata dai risultati dell’EVM, viene effettuata per gli sprint o le iterazioni future, ottenendo uno strumento di supporto per la valutazione delle modifiche dell’ambito.

In conclusione, l’uso dell’EVM nei progetti agili può essere uno strumento utile per tracciare i progressi e le prestazioni e fornire dati oggettivi per il processo decisionale.

Ne riassumiamo qui i principali vantaggi:

• fornire una misurazione oggettiva dei progressi e delle prestazioni, essenziale per i progetti su larga scala in cui sono coinvolti più team. Combinando l’EVM con le pratiche agili, i project manager possono avere una visione completa dell’andamento del progetto, comprese le variazioni di budget e di programma;
• aiutare a identificare tempestivamente i problemi e i rischi. L’EVM fornisce dati in tempo reale sull’andamento del progetto e può aiutare a identificare i problemi che possono avere un impatto sui tempi o sul budget del progetto. Combinando l’EVM con le pratiche agili, i project manager possono rispondere rapidamente ai problemi e apportare le modifiche necessarie;
• fornire informazioni basate sui dati che possono aiutare i project manager e gli stakeholder a prendere decisioni informate sul progetto. Combinando l’EVM con le pratiche agili, i project manager possono prendere decisioni migliori sull’ambito, il budget e la tempistica del progetto;
• fornire una base per il miglioramento continuo. L’EVM può essere utilizzato per identificare le aree in cui il progetto può essere migliorato. Combinando l’EVM con le pratiche agili, i project manager possono migliorare continuamente le prestazioni e l’efficienza del progetto.

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